Fenêtre de Johari : un exercice de feedback, pas un test de personnalité
La fenêtre de Johari est une grille simple pour préparer une conversation de feedback. Elle met en regard ce qu’une personne connaît d’elle-même et ce que les autres perçoivent. Elle peut aider une équipe à parler d’une situation concrète, à condition de ne jamais transformer une perception en vérité sur une personne.
Joseph Luft et Harrington Ingham ont publié le modèle en 1955 au Western Training Laboratory de l’UCLA, selon la notice bibliographique originale. Une fiche méthodologique de Health Education England en reprend les quatre zones pour le travail de feedback ; le manuel institutionnel de KAICIID l’emploie comme support de facilitation et rappelle le consentement et la confidentialité.
L’intérêt de l’exercice n’est pas de révéler qui est vraiment quelqu’un. Il est de rendre une perception discutable et de laisser la personne choisir ce qu’elle veut explorer.
Les quatre zones, sans remplir l’inconnu
La grille croise deux questions : est-ce connu de la personne ? Est-ce connu des autres participants ?
| Zone | Ce qu’elle contient | Règle de travail |
|---|---|---|
| Ouverte | Ce que la personne et les autres reconnaissent dans la situation | Décrire avec des faits et le contexte |
| Aveugle | Ce que d’autres disent avoir observé, mais que la personne n’avait pas relevé | Proposer une perception, jamais un verdict |
| Cachée | Ce que la personne sait mais n’a pas choisi de partager | Le partage reste volontaire |
| Inconnue | Ce que ni la personne ni le groupe ne connaissent encore | Laisser vide ; formuler une question éventuelle |
La zone ouverte décrit des comportements situés, pas des traits comme « fiable » ou « difficile ». La zone aveugle indique une perception à examiner, non une vérité. La zone cachée reste volontaire : personne ne doit forcer une confidence. La zone inconnue demeure vide ; aucun modèle, animateur ou outil ne doit y inventer une hypothèse.
Poser le contrat avant le feedback
Un exercice volontaire commence par un contrat clair. Qui participe ? Quel comportement ou quelle situation est discuté ? Qu’est-ce qui sera écrit ? Qui pourra lire les notes ? Que peut refuser la personne concernée ?
L’employeur peut proposer un temps de développement, pas imposer une confidence ni publier une grille sur chacun. La fenêtre n’est ni évaluation RH, ni classement, ni preuve d’authenticité. Chacun peut se retirer, limiter le sujet et corriger une formulation.
Le facilitateur annonce aussi le langage attendu. On parle depuis une observation : « lors de la réunion de mardi, j’ai entendu… » plutôt que « tu es… ». On distingue ce qui a été vu, ce qui a été compris et ce qui reste une interprétation. Cette discipline est plus importante que le dessin de la fenêtre.
Choisir une seule situation observable
Choisissez une scène récente : passation, briefing, décision ou désaccord. Demandez l’objectif, les actes, l’observation et ce qui doit être compris ou testé. « Pourquoi les questions diminuent-elles après un changement de consigne ? » est exploitable ; « suis-je un bon leader ? » ne l’est pas encore. Un retour doit rester lié à la scène, pas classer la personne.
Conduire le feedback en cinq mouvements
1. Rappeler le consentement
La personne confirme le sujet et le niveau de détail acceptable. Le facilitateur vérifie que chacun sait ce qui restera privé et ce qui sera éventuellement noté.
2. Décrire avant d’interpréter
Les participants donnent un exemple concret, situé dans le temps. Ils utilisent le « je » et évitent les généralisations. Une pause permet à la personne d’entendre le retour sans devoir répondre immédiatement.
3. Demander la clarification
La personne peut demander : « À quel moment l’as-tu observé ? » ou « Qu’est-ce qui t’a fait penser cela ? » Le participant peut préciser son expérience, mais ne doit pas défendre une étiquette.
4. Laisser accepter, nuancer ou refuser
Un feedback n’est pas une consigne. La personne peut dire qu’elle ne reconnaît pas la perception, qu’elle souhaite vérifier le contexte ou qu’elle ne veut pas poursuivre ce point. Le groupe garde la distinction entre perception et fait établi.
5. Choisir une suite
La personne choisit ce qu’elle veut tester : demander une reformulation, modifier une consigne ou observer un moment précis. Si aucune suite n’est utile, la conversation peut s’arrêter. La fenêtre n’a pas besoin de « s’agrandir » pour que l’exercice soit réussi.
Exemple fictif : préparer un briefing de formation
Une formatrice prépare un briefing pour un groupe de managers. Après une première séance, elle souhaite comprendre pourquoi les questions ont diminué lorsqu’elle a modifié l’ordre des activités. Elle invite trois collègues volontaires, sans leur demander d’évaluer sa personnalité.
Elle commence par décrire la séquence et son intention : faire gagner du temps aux participants. Une collègue dit : « Quand les étapes ont changé, j’ai attendu avant d’interrompre, car je voulais vérifier la nouvelle logique. » Un autre ajoute : « La consigne écrite semblait claire, mais je ne savais pas quelle partie devait être faite en premier. » Ces retours entrent dans la zone aveugle comme perceptions liées à la scène, pas comme conclusion sur la formatrice.
La formatrice demande si les deux collègues ont ressenti la même chose lors d’autres séances. Ils répondent que non. Elle choisit donc un test limité : annoncer oralement l’objectif de la première activité et demander une reformulation par un participant. Le compte rendu indique ce qui a été observé, l’hypothèse de travail et ce qui reste inconnu. Il ne contient ni score, ni note sur la personnalité, ni nom de collègue rendu public.
Écrire une trace qui respecte les personnes
Une feuille de suivi peut contenir :
| Champ | Exemple de formulation |
|---|---|
| Situation | Briefing du 12 septembre, changement d’ordre des activités |
| Observation | Deux collègues ont attendu avant de poser une question |
| Perception rapportée | La priorité de la première étape semblait incertaine |
| Réponse de la personne | Hypothèse plausible, contexte à vérifier |
| Suite choisie | Faire reformuler l’objectif au prochain briefing |
| Inconnu conservé | Effet sur les participants qui n’étaient pas présents |
| Accès | Notes visibles par la personne et le facilitateur seulement |
Ne publiez pas de matrice nominale : même pédagogique, elle peut devenir une exposition. Minimisez et contextualisez les verbatims.
Le guide sur les tests de personnalité explique pourquoi une étiquette statique ne suffit pas à comprendre le travail collectif. La fenêtre de Johari ne doit pas devenir une autre étiquette : elle sert à ouvrir une conversation sur une situation et à décider si une vérification est utile.
Ce que l’exercice ne permet pas d’affirmer
Une perception de collègue ne prouve pas un trait, une intention ou une compétence. Un silence peut avoir plusieurs explications. Une personne absente ne peut pas être placée dans une zone parce que le groupe croit savoir ce qu’elle pense. Le modèle ne mesure pas la confiance, la personnalité, la performance ou la qualité d’une relation.
L’exercice peut aussi échouer si la hiérarchie est présente, si le sujet est trop sensible ou si la personne n’a pas réellement le droit de refuser. Dans ces cas, il faut changer le cadre ou ne pas utiliser la fenêtre. Un World Café répond à une intention différente : faire circuler une question entre plusieurs tables et récolter des contributions, pas cartographier les perceptions autour d’une personne.
Où Harmate peut intervenir, tardivement
Si les participants consentent à formuler un retour écrit, l’équipe peut relire les verbatims sources. Cela ne remplit pas la zone inconnue, ne déduit pas un trait et ne choisit pas qui doit recevoir un feedback ; le consentement et la confiance restent essentiels.
La fenêtre de Johari est donc un support de développement volontaire. Gardez les quatre zones modestes, ancrez le feedback dans une situation et laissez la personne décider ce qu’elle partage, vérifie ou laisse ouvert.
