# Questionnaire sur la charge de travail : questions & exemple de suivi

Questionnaire sur la charge de travail : neuf questions à adapter, un exemple rempli et une méthode pour décider du suivi sans score de surcharge.

- URL canonique: https://www.harmate.com/fr/blog/questionnaire-charge-travail-questions-exemple
- Auteur: Harmate Team
- Publié le: 2026-10-25
- Mise à jour: 2026-10-25T22:46:34.402606+00:00
- Langue: fr

## Contenu

# Questionnaire sur la charge de travail : questions & exemple de suivi

Un questionnaire sur la charge de travail devient utile lorsqu’il aide à comprendre ce qui est demandé, ce qui se passe réellement et les arbitrages qui manquent. Demander seulement « Avez-vous trop de travail ? » donne une appréciation, mais ne dit pas quelle tâche reporter, quelle ressource manque ou quelle règle clarifier.

La trame ci-dessous sert à préparer une discussion sur l’organisation du travail. Elle associe des récits courts à quelques repères comparables, puis conduit à un ajustement explicite. Ce n’est ni un questionnaire validé de santé au travail, ni un test de résistance individuelle, ni un score de risque.

## Examiner trois dimensions de la charge

L’Anact distingue la **charge prescrite**, ce qu’il est demandé de faire et les moyens prévus ; la **charge réelle**, le travail effectivement accompli avec ses aléas et ses ajustements ; et la **charge vécue**, la manière dont la personne apprécie sa charge et le sens de son travail. Son [repère sur les trois dimensions de la charge de travail](https://www.anact.fr/4-choses-savoir-sur-la-charge-de-travail) précise que les indicateurs d’activité ne suffisent pas à rendre compte de l’ensemble : ils doivent nourrir des échanges permettant de suivre, d’ajuster et d’anticiper.

Ainsi, deux personnes peuvent traiter un nombre proche de dossiers tout en rencontrant des situations différentes : dossiers incomplets, demandes urgentes, aide apportée à des collègues, outils indisponibles. Le volume seul n’explique pas ces écarts. À l’inverse, un récit de difficulté ne permet pas de conclure que toute l’équipe vit la même situation.

Le questionnaire doit donc rester centré sur une période et des activités identifiables. Il peut faire apparaître aussi bien un excès de demandes qu’une absence de tâches utiles ou une répartition mal comprise, sans convertir ces réponses en étiquettes individuelles.

## Définir ce que l’équipe peut réellement ajuster

Avant l’envoi, choisissez une question de travail : « Qu’est-ce qui complique la réalisation des priorités convenues cette semaine ? » est plus exploitable que « Comment améliorer la qualité de vie au travail ? ». Précisez les équipes concernées, la période examinée et les décisions qui pourront suivre. Une équipe peut revoir une règle d’urgence ou une validation ; elle ne peut pas toujours modifier seule un engagement pris avec un client.

Expliquez qui lira les réponses, sous quelle forme elles seront restituées et quand une suite sera donnée. N’annoncez pas une collecte anonyme si les accès, la taille du groupe ou le contenu des récits permettent de reconnaître les personnes. Le guide sur les [questionnaires anonymes, identifiés ou pseudonymisés](/fr/blog/anonymat-quand-il-aide-quand-il-degrade-la-qualite-des-reponses) aide à distinguer ces choix.

Demandez des situations de travail plutôt que des informations de santé ou des détails de vie privée. Une difficulté urgente ne doit pas attendre la prochaine synthèse : rappelez les interlocuteurs et voies de traitement déjà prévus dans l’organisation, sans faire du formulaire un dispositif d’alerte qu’il n’est pas.

## Neuf questions à sélectionner et adapter

La liste est un réservoir, pas une obligation de tout demander. Remplacez « cette semaine » par la période pertinente et testez les formulations auprès d’une personne qui n’a pas conçu le questionnaire.

| Ce que l’on cherche à comprendre | Question proposée | Utilité pour la discussion |
|---|---|---|
| Travail réel | Racontez une situation récente où le travail à réaliser a été différent de ce qui était prévu. | Faire émerger un imprévu avant d’imposer des catégories. |
| Attentes | Quelles priorités étaient convenues pour cette semaine ? Lesquelles restaient à clarifier ? | Comparer les attentes explicites, pas la mémoire d’un objectif supposé commun. |
| Arbitrage | Lorsque deux demandes se sont concurrencées, comment avez-vous décidé laquelle traiter ? | Repérer la règle utilisée et qui pouvait arbitrer. |
| Travail peu visible | Quelle activité nécessaire a pris du temps sans apparaître dans la planification ? | Rendre visibles coordination, recherche d’information ou reprise d’un dossier. |
| Moyens | Qu’est-ce qui vous a aidé à réaliser le travail prévu ? Qu’est-ce qui vous a manqué dans la situation décrite ? | Distinguer ressource utile et ressource à vérifier. |
| Qualité attendue | Sur quelle tâche le niveau de qualité ou de finition attendu n’était-il pas clair ? | Examiner une attente plutôt que juger la personne. |
| Repère comparable | Cette semaine, avez-vous pu faire traiter vos demandes d’arbitrage ? Toujours / parfois / jamais / aucune demande / je ne sais pas. | Situer un élément précis, avec une option non concernée. |
| Appréciation | Comment décririez-vous l’équilibre entre les demandes et les moyens disponibles sur cette période ? Qu’est-ce qui explique votre réponse ? | Garder une place au vécu sans lui attribuer de cause automatiquement. |
| Suite utile | Quel changement limité aiderait à traiter une situation semblable ? Qu’aimeriez-vous préserver ? | Préparer une proposition sans confondre proposition et décision. |

Les questions ouvertes donnent accès aux mots, aux exceptions et aux ajustements que les catégories prévues peuvent manquer. Le repère fermé permet une comparaison limitée si la formulation, la période et les conditions sont comparables. Aucun format ne garantit la représentativité ou l’absence de biais.

## Exemple rempli : des urgences qui déplacent le travail prévu

**Situation entièrement fictive.** Une équipe de support avait prévu de finaliser une documentation. Plusieurs réponses décrivent des sollicitations arrivées entre-temps. Le questionnaire ne permet pas encore de dire si toutes étaient urgentes, ni qui aurait dû les traiter.

| Élément | Trace fictive | Ce qu’il faut vérifier |
|---|---|---|
| Attente annoncée | La documentation devait être relue vendredi. | Le niveau de finition et la date étaient-ils connus de tous ? |
| Activité rapportée | « Mardi, j’ai repris deux dossiers dont il manquait les informations pour répondre au client. » | Quelles informations manquaient et quel circuit de transmission était prévu ? |
| Arbitrage rapporté | « J’ai demandé quelle tâche décaler, sans réponse avant la fin de journée. » | À qui la demande a-t-elle été adressée et qui pouvait décider ? |
| Autre expérience | « Pour mon dossier, le point rapide du matin a permis de choisir la priorité. » | Dans quelles conditions ce point a-t-il été utile ? |
| Proposition à discuter | Désigner un interlocuteur d’arbitrage pour les demandes concurrentes. | Cette personne a-t-elle la marge de décision et le temps nécessaires ? |

La synthèse ne devrait pas devenir « l’équipe gère mal ses priorités ». Elle peut dire : « Les réponses examinées décrivent des demandes concurrentes et des modalités d’arbitrage différentes ; nous allons vérifier le circuit et tester un point de décision explicite. » Pour comparer les récits du manager et des collaborateurs sur la même situation, voir la méthode de [comparaison des attentes et du vécu de l’équipe](/fr/blog/le-cout-cache-des-equipes-mal-alignees-et-comment-l-audit-semantique-le-revele).

## Relire, décider et revenir sur l’essai

Gardez la question, la période, le contexte utile et l’extrait derrière chaque constat. Comptez séparément les personnes sollicitées, celles qui ont répondu et celles qui mentionnent un sujet ; une absence de réponse ne signifie pas absence de difficulté. N’additionnez pas plusieurs phrases d’une même personne comme autant de personnes concernées. Conservez les exemples qui nuancent la lecture principale.

La décision peut tenir dans une fiche : **situation à traiter ; ajustement choisi ; responsable ; moyens nécessaires ; moment de revue ; observation attendue**. Dans l’exemple, l’équipe peut tester un circuit d’arbitrage puis demander si les demandes concurrentes ont effectivement reçu une réponse exploitable. Elle vérifie aussi les changements de volume et de contexte : une amélioration après l’essai ne prouve pas à elle seule son effet.

Si vous rassemblez de nombreux commentaires, [Harmate Questions ouvertes](/fr/product/open-questions) aide à relire les thèmes avec leurs extraits sources. Il ne détermine ni la charge acceptable ni les priorités à retenir. Pour une restitution collective plus large, le guide sur le [baromètre QVCT](/fr/blog/barometre-qvt-pourquoi-vos-indicateurs-sont-au-vert-alors-que-l-ambiance-se-degrade) complète cette trame centrée sur la charge.

Le résultat attendu est une décision explicite sur le travail et un retour aux personnes qui ont répondu : ce qui change, ce qui ne change pas, pourquoi, et ce qui reste à vérifier.