# Retour d’expérience (REX) projet : méthode, questions et modèle prêt à adapter

Menez un retour d’expérience projet utile avec une méthode, des questions ouvertes et un modèle qui préserve faits, sources et désaccords.

- URL canonique: https://www.harmate.com/fr/blog/retour-dexp%C3%A9rience-rex-projet-m%C3%A9thode-questions-et-mod%C3%A8le-pr%C3%AAt-%C3%A0-adapter
- Auteur: Harmate Team
- Publié le: 2026-08-29
- Mise à jour: 2026-10-12T02:59:44.775523+00:00
- Langue: fr

## Contenu

# Retour d’expérience (REX) projet : méthode, questions et modèle prêt à adapter

Un retour d’expérience projet utile ne consiste pas à demander en réunion « qu’est-ce qui s’est bien ou mal passé ? ». Il recueille d’abord ce que chaque personne a réellement vécu, distingue les faits des interprétations, conserve les désaccords, puis transforme les enseignements vérifiables en décisions suivies.

Voici la méthode complète, une trame de questions ouvertes et un modèle de fiche à adapter. Elle convient particulièrement aux projets transverses, aux déploiements d’outils, aux changements de processus et aux jalons où plusieurs métiers ont vécu des réalités différentes.

**Accès direct :** [Modèle copiable de fiche REX](#modele-de-fiche-rex-projet) · [Questions ouvertes](#les-questions-ouvertes-a-poser) · [Grille d’analyse](#analyser-les-reponses-sans-fabriquer-un-faux-consensus).

## Le retour d’expérience projet en bref

Un REX projet sert à comprendre ce qui s’est produit, pourquoi cela compte et ce qui mérite d’être conservé, corrigé ou testé la prochaine fois.

Le déroulé tient en six mouvements :

1. définir la décision que le REX doit éclairer ;
2. cadrer le périmètre et les règles de confidentialité ;
3. recueillir séparément des récits ouverts ;
4. rapprocher faits, interprétations et conséquences sans lisser les écarts ;
5. discuter collectivement les hypothèses, pas la valeur des personnes ;
6. attribuer des actions observables et prévoir leur vérification.

La fiche et les questions proposées plus bas peuvent être utilisées telles quelles comme point de départ.

## À quoi sert un REX projet ?

Le retour d’expérience est un processus d’apprentissage à partir d’une action passée ou en cours. Il peut porter sur un projet terminé, un jalon important, un incident, une expérimentation ou un déploiement.

Son résultat n’est pas un compte rendu exhaustif. C’est une mémoire utile pour l’action : des enseignements reliés à des situations concrètes, leurs limites, et les décisions qui en découlent.

Le [CEDIP propose depuis longtemps une méthode et une grille de retour d’expérience](https://www.qualiblog.fr/download/Le_retour_dexprience__une_mthode_une_grille.pdf). Dans les secteurs à risques, l’[Icsi décrit le REX](https://www.icsi-eu.org/publication/REX-pratiques) comme un travail sur les causes, les circonstances, les enchaînements et les conséquences d’un événement. Ces cadres viennent de contextes différents, mais ils partagent une idée robuste : l’apprentissage exige davantage qu’une liste d’opinions positives et négatives.

Une méta-analyse de Tannenbaum et Cerasoli a réuni 46 échantillons portant sur des débriefs individuels ou collectifs. Elle conclut à un effet positif moyen des débriefs structurés sur l’efficacité, tout en soulignant l’importance de l’alignement, de la facilitation et de la structure. Les contextes étudiés sont variés : ce résultat soutient la démarche, pas une recette universelle. [Consulter la méta-analyse](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23516804/).

## REX, rétrospective agile et bilan : quelle différence ?

Ces formats peuvent se compléter, mais ils ne répondent pas toujours au même besoin.

| Format | Périmètre habituel | Finalité principale | Collecte adaptée |
|---|---|---|---|
| Rétrospective agile | Cycle court d’une équipe stable | Ajuster rapidement la prochaine itération | Discussion d’équipe, notes individuelles courtes |
| REX projet | Projet, jalon ou événement impliquant plusieurs rôles | Capitaliser des enseignements transférables et décider d’actions | Récits individuels, éléments de preuve, confrontation collective |
| Bilan de projet | Gouvernance, objectifs, budget, délais, livrables | Établir l’état final et rendre compte | Indicateurs, décisions et synthèse de pilotage |

Une rétrospective légère suffit souvent pour une équipe stable, un enjeu réversible et un cycle court. Un REX plus structuré devient pertinent lorsque les participants dépendent de hiérarchies différentes, que les conséquences dépassent l’équipe, que les souvenirs divergent ou que les enseignements doivent servir à d’autres projets.

## Pourquoi une réunion de bilan seule perd de l’information

La réunion collective a une vraie valeur : elle permet de relier les points de vue et de construire la suite. Mais lorsqu’elle constitue le premier et unique moment de collecte, elle confond facilement quatre opérations différentes : se souvenir, interpréter, négocier et décider.

La première explication formulée peut orienter la discussion. Une personne proche du sponsor peut imposer involontairement son vocabulaire. Les expériences minoritaires peuvent sembler anecdotiques avant même d’être examinées. Et un désaccord utile peut disparaître dans une formulation consensuelle comme « il faut mieux communiquer ».

La sécurité psychologique compte également. Dans une étude menée auprès de 51 équipes de travail, Amy Edmondson observe une association entre sécurité psychologique et comportements d’apprentissage. Cette étude ne prouve pas qu’un questionnaire individuel rend automatiquement la parole sûre ; elle rappelle plutôt qu’apprendre suppose de rendre possible l’expression d’erreurs, de doutes et de désaccords. [Lire l’étude originale](https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Organizational_Learning_and_Change/Edmondson_1999_Psychological_safety.pdf).

Le bon séquençage est donc : expression individuelle, analyse provisoire, puis délibération collective. La discussion enrichit ou contredit les premiers récits au lieu de les remplacer.

## Préparer le REX avant d’envoyer le questionnaire

### Partir d’une décision réelle

« Tirer les leçons » est trop vague. Formulez la décision qui devra être possible après le REX :

- modifier ou conserver une étape du processus ;
- préparer un prochain déploiement ;
- revoir la répartition des responsabilités ;
- décider quelle hypothèse tester ;
- documenter une condition de réussite ou un cas limite.

Cette décision sert de filtre. Un fait intéressant mais sans rapport avec elle peut être archivé sans occuper toute l’analyse.

### Définir le périmètre

Précisez l’événement observé, la période, les équipes concernées et les exclusions. Incluez les rôles qui ont exécuté, reçu, décidé ou subi les effets du projet. L’organigramme ne suffit pas toujours : un support local, un prestataire ou une équipe aval peut avoir vu un impact invisible au comité projet.

### Choisir une règle de confidentialité explicite

L’anonymat n’est pas automatiquement la meilleure option. Il peut protéger la parole dans un contexte sensible, mais il complique le suivi d’une situation précise. Une collecte nominative facilite les clarifications, mais peut réduire ce que certains participants osent dire.

Annoncez donc clairement :

- qui lira les réponses brutes ;
- ce qui sera cité, agrégé ou reformulé ;
- si les noms seront retirés de la synthèse ;
- comment une alerte individuelle sera traitée ;
- combien de temps les réponses seront conservées.

Ne promettez jamais une confidentialité que le dispositif ne peut pas tenir.

## Les questions ouvertes à poser

Gardez un questionnaire assez court pour être terminé, mais assez ouvert pour faire apparaître les situations que l’équipe de pilotage n’avait pas prévues. Les formulations suivantes sont des points de départ à adapter au projet.

### Faits et chronologie

1. Quel résultat attendiez-vous au départ, et qu’avez-vous effectivement observé ?
2. Quel moment ou événement a le plus influencé la suite du projet ? Décrivez ce qui s’est passé.
3. Qu’est-ce qui a mieux fonctionné que prévu, et dans quelles conditions ?

### Explications et surprises

4. Quel écart entre le plan et le travail réel mérite d’être compris ?
5. Qu’est-ce qui vous a surpris, positivement ou négativement ?
6. Quel contournement avez-vous dû inventer pour avancer, et pourquoi ?

### Angles morts et désaccords

7. Quel problème ou désaccord important a été peu exprimé pendant le projet ?
8. Quelle personne ou quel rôle a probablement vécu la situation autrement ? Sur quoi fondez-vous cette hypothèse ?
9. Sur quel enseignement restez-vous incertain, faute d’information suffisante ?

### Passage à l’action

10. Que faudrait-il conserver, changer ou tester lors du prochain projet, et quel signe permettrait de vérifier l’amélioration ?

Les [questions ouvertes apportent une matière plus riche](https://www.harmate.com/fr/blog/questions-ouvertes-obtenir-des-reponses-exploitables-sans-biaiser) pour découvrir des causes, des exceptions et des objections. Elles ne garantissent toutefois ni sincérité, ni représentativité, ni exactitude. Une question fermée peut ensuite aider à comparer une catégorie déjà comprise, mais elle ne doit pas remplacer l’exploration initiale.

## Analyser les réponses sans fabriquer un faux consensus

Ne commencez pas par compter les réponses favorables et défavorables. Commencez par reconstruire les situations décrites.

Pour chaque enseignement potentiel, conservez au minimum :

| Champ | Ce qu’il faut noter |
|---|---|
| Observation | Ce qui est décrit sans ajouter de causalité |
| Source | Réponse, citation ou élément de projet permettant de revenir au contexte |
| Nature | Fait observable, interprétation, conséquence, hypothèse ou proposition |
| Conditions | Moment, rôle, équipe ou dépendance dans lesquels l’observation apparaît |
| Convergences | Autres sources qui décrivent une situation compatible |
| Divergences | Sources qui racontent autre chose ou contestent l’explication |
| Limite | Information manquante, biais possible ou point impossible à vérifier |
| Suite | Question à clarifier, décision à prendre ou test à mener |

Une idée fréquente n’est pas nécessairement la plus importante. Une seule réponse peut révéler une faille grave ou une dépendance rare. À l’inverse, plusieurs personnes peuvent reprendre la même explication sans disposer d’éléments qui la confirment.

Évitez aussi de ne documenter que les échecs. Dans une étude quasi-expérimentale sur des exercices de navigation, Ellis et Davidi ont observé que l’examen des réussites et des échecs produisait davantage d’apprentissage que l’examen des seuls échecs. Le contexte militaire limite la généralisation, mais l’enseignement pratique reste raisonnable : cherchez les conditions qui ont rendu une réussite possible, pas seulement les causes des problèmes. [Voir la publication](https://cris.tau.ac.il/en/publications/after-event-reviews-drawing-lessons-from-successful-and-failed-ex/).

## Conduire la réunion collective

La synthèse provisoire doit ouvrir la discussion, pas la clore. Présentez les thèmes avec leurs sources, leurs contradictions et leurs limites. Puis utilisez la réunion pour tester les explications.

Un déroulé simple :

1. rappeler le périmètre, les règles et la décision visée ;
2. présenter les faits et les situations avant les jugements ;
3. montrer au moins une perspective contraire lorsqu’elle existe ;
4. demander ce qui confirme, contredit ou nuance chaque hypothèse ;
5. distinguer ce qui est décidé de ce qui reste à vérifier ;
6. conclure avec des actions, des responsables et une observation attendue.

Le facilitateur ne cherche pas l’unanimité. Il vérifie que chaque divergence importante a été comprise avant l’arbitrage. « Nous ne sommes pas d’accord sur la cause, mais nous allons tester ces deux explications » peut être un meilleur résultat qu’une synthèse vague acceptée par tous.

## Bilan partagé avec les partenaires après l’événement

Utilisez ce bilan avec les organisateurs et partenaires pour comparer ce que chacun attendait, a apporté, a observé et souhaite faire évoluer. Le [guide de la ville de Southwark sur le bilan d’un événement](https://www.southwark.gov.uk/culture-and-sport/organise-event-southwark/review-your-event) donne un exemple local de revue des objectifs, du déroulement et des enseignements avec les partenaires. C’est un échange d’apprentissage, pas un calcul d’impact ni un remplacement des retours des participants.

### Avant la réunion

Envoyez la même courte fiche de préparation à chaque organisation. Demandez un exemple concret de ce qui a fonctionné, un irritant ou une transmission manquée et une évolution à examiner. Précisez qui lira les notes et si des noms ou citations seront repris. Invitez les partenaires à signaler les informations qu’ils n’acceptent pas de partager hors de la réunion. Gardez identifiables comme sources différentes les réponses des participants, les traces opérationnelles, les observations des partenaires et les livrables convenus ; le guide britannique sur la [gestion des enseignements](https://www.gov.uk/government/publications/lessons-management-best-practice-guidance/lessons-management-best-practice-guidance-html) décrit aussi la combinaison de modes de collecte et la prise en compte de la protection des données lors du stockage des observations.

### Déroulé en 60 minutes

1. **0–5 min — Reconfirmer l’intention commune.** Relire les objectifs convenus et la contribution attendue de chaque partenaire ; noter les écarts d’attente.
2. **5–15 min — Reconstituer les faits.** Chaque partie donne un exemple précis, avec son moment et sa source. Noter les événements avant de les interpréter.
3. **15–30 min — Examiner les contributions et transmissions.** Qu’est-ce qui a été réalisé comme prévu ? Qu’est-ce qui a changé, pris du retard ou n’a pas été possible, et sous quelle contrainte ?
4. **30–42 min — Comparer retours et irritants.** Garder séparés les avis des participants, l’expérience des partenaires et les observations des organisateurs. Inclure les désaccords et les éléments manquants.
5. **42–52 min — Choisir les décisions suivantes.** Pour chaque sujet, décider de conserver, modifier, tester ou instruire. Ne pas transformer des impressions en ROI ou en preuve de causalité.
6. **52–60 min — Fermer le journal d’actions.** Attribuer un rôle responsable, une prochaine vérification et la manière de rendre compte aux partenaires.

### Fiche de bilan partenaire à copier

```text
Événement / date :
Organisations présentes et rôles :
Objectifs communs convenus avant l’événement :
Contributions partenaires convenues :

FAITS (indiquer la source)
- Trace ou observation des organisateurs :
- Récit d’un partenaire :
- Retour des participants (si disponible ; méthode et limites) :

CONTRIBUTIONS ET IRRITANTS
- Réalisé comme convenu :
- Modifié, retardé ou non réalisé, et contrainte déclarée :
- Transmission ou ressource utile :
- Irritant, désaccord non résolu ou information manquante :

INTERPRÉTATION (à garder provisoire)
- Explication possible :
- Récit ou trace compatible :
- Autre récit ou contradiction :
- Conclusion que ces éléments ne permettent pas de tirer :

DÉCISIONS ET SUITES
- Conserver / modifier / tester / instruire :
- Première action et résultat attendu :
- Responsable par rôle :
- Prochaine vérification et source à consulter :
- Information partagée aux partenaires, par qui et quand :
```

Soumettez la fiche aux personnes présentes pour corriger les faits. Gardez les détails sensibles hors de la version partagée, sauf accord des personnes concernées. Une contribution partenaire, un commentaire positif, un nombre de participants ou un livrable réalisé ne prouve pas à lui seul que l’événement a causé un résultat économique, social ou comportemental. Si une affirmation d’impact est nécessaire, définissez séparément le résultat et les éléments qui permettraient de l’étayer.

## Exemple : le déploiement d’un outil interne

Imaginons qu’une entreprise déploie un nouvel outil de suivi de projet. Le planning est tenu et la formation reçoit de bons retours. En réunion, la première conclusion est donc : « le lancement s’est bien passé, il faut seulement renforcer la communication ».

Les réponses individuelles font apparaître trois expériences différentes :

- les chefs de projet apprécient la visibilité commune ;
- plusieurs contributeurs ressaisissent les mêmes informations dans deux systèmes ;
- une équipe locale utilise un tableau parallèle parce que le workflow ne couvre pas une validation réglementaire.

La note positive sur la formation n’était pas fausse. Elle ne répondait simplement pas à la question la plus importante : l’outil s’insère-t-il dans le travail réel ?

La synthèse conserve alors deux hypothèses : un manque d’accompagnement pour certains usages, et une incompatibilité du processus pour un cas local. Le comité décide de ne pas généraliser une nouvelle formation immédiatement. Il observe d’abord les doubles saisies, teste une adaptation du workflow avec l’équipe locale et vérifie si le tableau parallèle disparaît.

Le REX n’a pas produit un verdict sur « l’adhésion ». Il a transformé des expériences différentes en décisions vérifiables.

<!-- harmate:resource-actions -->
## Modèle de fiche REX projet

### Trame vierge à copier-coller

La trame ci-dessous tient seule : remplacez les crochets, gardez séparés les faits rapportés et leur interprétation, puis reliez chaque décision à une action vérifiable.

```text
REX — [nom du projet ou du jalon]

Périmètre et période : [événement, dates/période, équipes incluses et exclusions]
Décision à éclairer : [décision future que ce REX doit aider à prendre]
Collecte et confidentialité : [personnes consultées, questions, sources, accès aux réponses, règle de citation]

FAITS ET SITUATIONS RAPPORTÉS
- Situation / moment : [description concrète sans expliquer la cause]
- Source et contexte : [réponse, document ou observation; rôle, moment, limites]
- Verbatim utile : « [citation exacte, anonymisée si nécessaire] » — [source et contexte]

INTERPRÉTATION PROVISOIRE
- Hypothèse : [explication possible, formulée comme hypothèse]
- Éléments compatibles : [sources et situations qui la soutiennent]
- Contradictions / autre perspective : [source, différence de contexte, ce qui contredit]
- Inconnu ou à vérifier : [information manquante; vérification possible]

DÉCISION ET SUITES
- Décision : [conserver / modifier / arrêter / tester / ne pas trancher encore]
- Action : [verbe + résultat attendu]
- Responsable de suivi : [rôle ou équipe, pas une personne exposée dans le REX]
- Signe observable et vérification : [ce qui sera observé, par quelle source et quand]
```

### Exemple fictif entièrement renseigné — mission de formation-conseil

**Exemple entièrement fictif :** les personnes, l’organisation, les réponses et les événements ci-dessous sont inventés pour illustrer la trame. Ils ne décrivent ni un client réel ni un résultat Harmate.

```text
REX — Atelier fictif de conduite d’entretiens de suivi

Périmètre et période : atelier d’une journée pour une équipe fictive de conseil; retour recueilli trois semaines après; seuls les essais rapportés durant cette période sont examinés.
Décision à éclairer : faut-il conserver la séquence de préparation de l’atelier et quel exercice compléter avant la prochaine session ?
Collecte et confidentialité : quatre participants fictifs ont répondu séparément à trois questions ouvertes; tous les extraits sont inventés pour cet exemple pédagogique; le formateur voit la synthèse, pas les réponses nominatives.

FAITS ET SITUATIONS RAPPORTÉS
- Situation / moment : deux personnes disent avoir utilisé la trame de préparation lors d’un entretien client; une autre n’a eu aucun entretien prévu; une quatrième a commencé mais a interrompu l’exercice quand le client a changé de sujet.
- Source et contexte : quatre réponses individuelles fictives; aucune observation directe d’entretien ni mesure de résultat client n’a été recueillie.
- Verbatim utile : « La trame m’a aidé à préparer mes questions, mais j’ai perdu le fil quand le client a ajouté un sujet urgent. » — réponse fictive d’une participante, après un entretien de suivi.

INTERPRÉTATION PROVISOIRE
- Hypothèse : la trame semble soutenir la préparation, mais l’atelier a peut-être moins préparé à revenir au fil prévu lorsqu’un sujet urgent apparaît.
- Éléments compatibles : deux réponses fictives mentionnent une préparation plus structurée; une décrit une difficulté pendant une digression.
- Contradictions / autre perspective : une réponse indique qu’aucun entretien n’a eu lieu; elle ne confirme ni n’infirme l’usage de la trame. Les réponses ne suffisent pas à conclure que la conduite d’entretien s’est améliorée.
- Inconnu ou à vérifier : nous ignorons comment les interlocuteurs ont vécu les échanges et si les mêmes situations se reproduisent; aucune causalité entre atelier et issue client n’est établie.

DÉCISION ET SUITES
- Décision : conserver l’exercice de préparation pour la prochaine session et tester un exercice de reprise après digression; ne pas présenter les réponses comme une preuve d’impact client.
- Action : le rôle de conception pédagogique prépare un scénario d’entretien avec changement de sujet et une relance de recentrage.
- Responsable de suivi : rôle fictif « conception pédagogique »; aucun nom réel.
- Signe observable et vérification : lors de la prochaine session fictive, noter si les participants essaient une relance et recueillir ensuite un exemple de situation; réexaminer aussi les cas où l’occasion d’essayer n’a pas eu lieu.
```

Pour cadrer une situation particulièrement confuse, la [grille QQOQCP et ses questions ouvertes](https://www.harmate.com/fr/blog/qqoqcp-définition-grille-et-questions-ouvertes-pour-cadrer-une-enquête) peuvent compléter cette fiche. Elles aident à préciser les personnes, les événements, les lieux, les moments, les mécanismes et les raisons sans présumer trop vite de la cause.


Lorsque le REX doit commencer par des récits individuels, notre [guide de l’entretien semi-directif](/fr/blog/guide-de-lentretien-semi-directif-méthode-étapes-et-15-exemples) fournit une grille souple, des relances neutres et une méthode pour conserver le contexte.
## Où un outil d’analyse qualitative peut aider

Un outil peut faciliter la collecte de questionnaires et la relecture humaine des réponses écrites avec leurs extraits de source. Il ne doit pas décider seul quelle personne a raison, transformer une fréquence en vérité ou évaluer les individus à partir de leurs récits.

Harmate permet de [collecter des questionnaires en Mode Réel](/fr/product/real-mode), puis d’examiner les réponses écrites et leurs extraits de source dans [Questions ouvertes](/fr/product/open-questions). Des réponses structurées déjà recueillies peuvent aussi être importées en CSV, JSON ou XLSX avec [Response Import](/fr/product/response-import). L’interprétation, l’arbitrage et la responsabilité des actions restent humains.

## Les pièges les plus fréquents

- **Lancer la réunion sans collecte préalable** : les premières prises de parole structurent tout le débat.
- **Poser des questions évaluatives trop générales** : « êtes-vous satisfait ? » produit peu de matière sur les mécanismes.
- **Promettre l’anonymat sans protocole** : une citation ou un détail peut rendre une personne identifiable.
- **Confondre récurrence et importance** : une expérience rare peut signaler un risque majeur.
- **Chercher un coupable** : les participants protègent alors leur position au lieu de décrire le travail réel.
- **Produire une synthèse sans suite** : un enseignement non relié à une décision, un responsable et une vérification reste une intention.

## Questions fréquentes

### Quand organiser le retour d’expérience ?

Assez tôt pour que les situations restent accessibles, mais pas au point d’empêcher tout recul. Pour un projet long, un REX à chaque jalon critique peut être plus utile qu’un unique bilan final. Le bon moment dépend du rythme du projet et de la décision à prendre, pas d’un délai universel.

### Faut-il rendre les réponses anonymes ?

Cela dépend du risque social, de la confiance et du besoin de clarification. L’essentiel est d’annoncer une règle réaliste, de limiter l’accès aux réponses brutes et de ne pas exposer une personne inutilement dans la synthèse.

### Combien de questions faut-il poser ?

Le minimum permettant de couvrir faits, explications, divergences et suites. Supprimez toute question qui ne sert pas la décision visée. Les dix formulations de cet article constituent une trame, pas une norme.

### Peut-on faire un REX sur un projet réussi ?

Oui. Un projet réussi contient des conditions, des arbitrages et parfois des contournements utiles à comprendre. Étudier seulement les échecs empêche de savoir ce qu’il faut préserver.

### Quelle différence avec une enquête de satisfaction ?

La satisfaction mesure une appréciation. Le REX cherche à reconstruire des situations, leurs mécanismes et leurs conséquences afin de décider. Une note peut compléter l’analyse, mais elle ne remplace pas les récits.

## Faire du REX une méthode d’apprentissage, pas un rituel

Un retour d’expérience n’est utile ni parce qu’il est consensuel, ni parce qu’il produit un document. Il devient utile lorsque les participants peuvent revenir aux situations vécues, voir ce qui converge ou diverge, reconnaître les limites de l’analyse et suivre les décisions prises.

Commencez donc par une question simple : quelle décision voulons-nous mieux prendre grâce à ce projet passé ? Le reste du dispositif — collecte, analyse, réunion et fiche — doit rester au service de cette décision.

Si vous avez déjà recueilli des réponses structurées, la page [Importer des réponses](/fr/product/response-import) précise le parcours disponible : un export CSV, JSON ou XLSX suffit pour commencer, puis les réponses peuvent être vérifiées avant l’analyse. Ce parcours ne remplace pas un entretien en direct ni une transcription audio.