MBTI, DISC, Big Five : Pourquoi les tests de personnalité ne suffisent pas pour créer une équipe performante

C’est un rituel classique dans beaucoup de séminaires.

Vous répondez à une série de questions et un test vous révèle votre "couleur" (Rouge, Bleu, Vert, Jaune) ou vos "quatre lettres" (INTJ, ESFP…).

Soudain, tout semble limpide. Vous pensez comprendre pourquoi vous vous heurtez à un collègue ("il est Rouge") ou pourquoi quelqu’un demande autant de détails ("il est Bleu").

Le MBTI et le DISC peuvent être utiles pour la connaissance de soi et la communication. Le Big Five est un cadre psychologique plus solide que beaucoup de typologies populaires.

Mais quand il s’agit de constituer des équipes, ces outils sont souvent mal utilisés. Beaucoup de managers tombent dans le "Tetris des profils" : essayer d’emboîter des personnes sur la base d’étiquettes.

Voici pourquoi les tests de personnalité ne suffisent pas pour créer une équipe performante, et quoi utiliser à la place.

1) Le piège de l’"horoscope d’entreprise" (quand on s’en sert pour staffer)

Le risque principal, c’est de transformer une préférence en destin.

Une fois qu’une personne est étiquetée, tout devient interprété avec ce filtre :

• S’il parle fort, c’est "parce qu’il est Rouge".

• S’il n’est pas d’accord, c’est "parce qu’il est Rouge".

On crée un biais de confirmation massif. Au lieu d’écouter ce que la personne dit, on écoute son étiquette.

Et on fige l’évolution. Un profil qui préfère la structure peut être très créatif si le contexte le permet. Un profil introverti peut être un excellent orateur avec de l’entraînement.

Une étiquette peut aider à lancer une discussion.

Une étiquette ne doit pas décider qui travaille avec qui.

2) Personnalité vs contexte : l’erreur fondamentale

La plupart des tests capturent des préférences, pas des compétences, ni des comportements sous contrainte.

La variable manquante, c’est le contexte du projet.

• Sur un projet de crise, il faut de l’arbitrage rapide, des droits de décision clairs et une gestion des tensions.

• Sur un projet d’exploration, il faut du doute, de la curiosité et de la tolérance à l’ambiguïté.

• Sur un projet de delivery, il faut de la coordination, de la rigueur et de la fiabilité.

Une même personne peut se comporter différemment selon l’enjeu, la charge, les incitations.

Le matching statique du type "un Rouge et deux Verts" échoue parce qu’il ignore l’essentiel : le travail.

3) Diversité cognitive : plus utile que la variété de personnalité

Une équipe performante ne se construit pas en assemblant un arc-en-ciel de couleurs.

Elle se construit en créant de la diversité cognitive et en la rendant exploitable.

La diversité cognitive, c’est la différence de :

• Savoirs : ce que les gens connaissent

• Modèles mentaux : comment ils résolvent un problème

• Perspectives : ce qu’ils ont vécu

Deux personnes peuvent partager une même étiquette et penser de manière très différente.

Et deux personnes aux tempéraments opposés peuvent collaborer très efficacement si leurs compétences se complètent et si le cadre de fonctionnement est clair.

4) Un modèle plus robuste : matcher sur le travail, pas sur les étiquettes

Au lieu de "matcher des personnalités", utilisez une approche pragmatique.

Étape 1 : Utiliser les tests pour mieux se comprendre, pas pour sélectionner

Une fois l’équipe constituée, utilisez le résultat pour écrire un "mode d’emploi" simple :

• "Je préfère recevoir les documents 24 heures avant la réunion pour réfléchir."

• "Je clarifie mes idées en parlant, j’ai besoin d’un bref échange avant d’écrire."

On réduit la friction sans enfermer qui que ce soit.

Étape 2 : Construire autour d’un objet d’intérêt commun

Le lien le plus fort en collaboration n’est pas la compatibilité de personnalité.

C’est un objet d’intérêt partagé :

• un objectif produit

• un problème client

• un standard de qualité (fiabilité, design, excellence)

Des tempéraments différents travaillent très bien ensemble quand ils visent le même résultat.

Étape 3 : Matcher sur contraintes, couverture, apprentissage

La performance dépend souvent de paramètres que les tests ne mesurent pas :

• Contraintes : disponibilité, fuseaux horaires, fenêtres de réunion

• Couverture : couvre-t-on le spectre de compétences requis ?

• Apprentissage : qui veut apprendre quoi, auprès de qui ?

Quand ces éléments sont alignés, la coopération devient plus simple.

Étape 4 : Concevoir le désaccord productif

La complémentarité peut créer de la friction. Le but n’est pas de la supprimer, mais de la rendre utile.

Règle pratique : si deux profils sont très éloignés (technique vs commercial, créatif vs contrôle), démarrez avec un point d’accroche commun :

• une préférence de méthode (structure, rapidité, rigueur)

• un rapport au risque similaire

• un intérêt partagé (data, client, qualité)

Vous ne cherchez pas des amis.

Vous cherchez un minimum de terrain commun pour que la divergence devienne productive plutôt que toxique.

Conclusion

La personnalité est une variable parmi d’autres.

Elle est visible et intéressante, mais rarement le meilleur levier managérial.

Arrêtez de composer vos équipes comme si vous mélangiez des personnalités en éprouvette.

Construisez autour du contexte, de compétences complémentaires, d’objectifs partagés et de diversité cognitive, puis sécurisez la collaboration avec un cadre de fonctionnement clair.

Gardez les tests pour mieux se comprendre, pas pour décider du staffing.