Matrice de compétences : Pourquoi votre fichier Excel est déjà obsolète (et comment le rendre dynamique)

Pour beaucoup d’équipes RH, la gestion des compétences (et la GPEC) ressemble encore à un rituel annuel douloureux.

On court après les managers pour remplir un fichier Excel géant, on consolide des onglets, on harmonise des intitulés incohérents, puis on produit une belle “cartographie” des compétences.

Le problème ? Au moment où cette carte est présentée au CODIR, elle est déjà fausse.

Les collaborateurs se sont formés, ont changé de projet ou sont partis. De nouveaux besoins sont apparus. Une matrice statique capture une photo du passé, pas la réalité du présent.

Cartographier les compétences est vital. Mais l’outil (le tableur) impose une logique figée qui tue l’agilité. Pour faire de la gestion des compétences un levier opérationnel, il faut passer de la cartographie à l’appariement : utiliser la donnée pour mieux constituer les équipes et prioriser le développement.

1) Le syndrome du “cimetière de données”

Le défaut fondamental de la matrice Excel, c’est qu’elle est souvent déconnectée des opérations.

Elle devient un livrable administratif, puis elle dort sur un serveur—parce qu’elle n’aide pas quand les décisions sont urgentes.

• Trop granulaire : suivre des centaines de compétences rend le fichier illisible.

• Trop rigide : une compétence émergente oblige à modifier la structure.

• Trop subjectif : les notes varient selon les évaluateurs.

• Trop rare : une mise à jour annuelle rend la matrice fausse la majeure partie du temps.

Résultat : quand il faut staffer un projet, on n’ouvre pas la matrice. On “demande autour de soi”. L’outil échoue au moment où il devrait aider.

2) Comment construire une matrice de compétences qui reste vivante (6 étapes)

Une matrice n’est utile que si elle est pensée pour être réutilisée, pas pour un rapport ponctuel.

Étape 1 — Définir le périmètre (quelles décisions veut-on soutenir ?)

Choisissez 1 à 2 cas d’usage concrets :

• affecter des profils sur des projets,

• identifier des priorités de formation,

• sécuriser des compétences critiques.

Étape 2 — Construire une taxonomie légère

Évitez le “tout cartographier”. Démarrez avec :

• 20 à 30 compétences cœur (stratégiques),

• 5 à 10 compétences critiques/rares (en tension, à risque).

Étape 3 — Choisir une échelle simple (et la définir)

Par exemple 4 niveaux, avec des définitions claires :

1. Notions

2. Opérationnel avec aide

3. Autonome

4. Expert / référent

Étape 4 — Collecter plusieurs signaux

Combinez :

• auto-évaluation,

• calibration manager,

• preuves projet (ce qui a réellement été fait),

• feedback pairs (si pertinent).

Étape 5 — Rendre la matrice exploitable (petit modèle > gros fichier)

Exemple minimal (à adapter) :

| Profil | Compétence A : Découverte client | Compétence B : Analyse de données | Compétence C : Animation | Compétence D : Gestion parties prenantes |

|---|---:|---:|---:|---:|

| Alex | 3 | 2 | 4 | 3 |

| Sam | 2 | 4 | 2 | 2 |

| Nora | 4 | 3 | 3 | 4 |

| Jules | 1 | 3 | 2 | 3 |

C’est déjà suffisant pour répondre à des questions concrètes :

• “Qui peut animer un atelier ?”

• “Qui complète un profil très data ?”

• “Où sont les manques à traiter en formation ?”

Étape 6 — Mettre une gouvernance (pour que ça reste vrai)

Intégrez la mise à jour dans le rythme opérationnel :

• micro-mise à jour en fin de projet,

• calibration trimestrielle sur les équipes clés,

• un responsable de la taxonomie (ajouts / renommages).

3) Du stock au flux : une gestion dynamique

La gestion moderne des compétences ne consiste pas à “stocker de la donnée”, mais à faciliter des connexions.

Arrêtez de vous demander : “Quels stocks de compétences avons-nous ?”

Commencez à vous demander : “Qui est le meilleur appariement pour ce besoin maintenant ?”

Trois bascules font la différence :

1. Déclaratif vs preuves : ne pas dépendre uniquement de cases cochées, mais s’appuyer sur l’expérience projet.

2. Tabulaire vs relationnel : une ligne Excel ne montre pas la complémentarité. Une lecture en clusters met en évidence couvertures et manques.

3. Annuel vs continu : mise à jour après projet, pas uniquement à l’entretien annuel.

4) L’angle mort : les compétences comportementales (sans fausse précision)

Les matrices classiques capturent bien les compétences techniques, mais peinent sur les compétences comportementales.

Deux erreurs fréquentes :

• noter “communication” sur 10 (biais massif),

• traiter ces compétences comme secondaires.

Approche pragmatique :

• privilégier des formulations observables,

• s’appuyer sur des situations réelles,

• exploiter des retours qualitatifs (questions ouvertes) pour repérer des signaux récurrents (clarté, rigueur, coopération, prise d’initiative) sans prétendre “mesurer une personnalité”.

5) Les erreurs classiques qui rendent une matrice inutile

1. Trop de compétences : 300 items = personne ne maintient.

2. Niveaux non définis : si “3/4” n’a pas la même signification, la donnée devient du bruit.

3. Pas de calibration : sans alignement, les notes dérivent.

4. Pas de cadence : mise à jour annuelle = matrice fausse 11 mois sur 12.

5. Pas d’usage opérationnel : si on ne staffe jamais avec, elle ne s’améliorera jamais.

6) Plan d’action : la rendre utile en 30 jours

• Semaine 1 : choisir 2 cas d’usage + rédiger une taxonomie (cœur + critiques).

• Semaine 2 : piloter sur une équipe, calibrer, simplifier.

• Semaine 3 : l’utiliser pour une vraie décision d’affectation (et corriger la donnée au passage).

• Semaine 4 : définir la cadence et le propriétaire.

Conclusion

Une matrice de compétences ne doit pas être un “certificat d’existence” du service RH.

Elle doit être un GPS interne : quand un projet apparaît, vous devez pouvoir identifier rapidement qui maîtrise la compétence, qui est proche de l’autonomie, où sont les manques, et quelles combinaisons de profils ont le plus de chances de réussir.

Si votre tableur ne sert pas à décider, ce n’est pas un système compétences : c’est une photo. Construisez une matrice vivante.