# Matrice de compétences : distinguer déclarations, expériences et preuves

Construisez une matrice de compétences qui relie déclarations, expériences, éléments consultés et vérifications à mener, sans score automatique.

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- Auteur: Harmate Team
- Publié le: 2026-01-08
- Mise à jour: 2026-10-12T02:57:00.189804+00:00
- Langue: fr

## Contenu

# Matrice de compétences : distinguer déclarations, expériences et preuves

Une matrice de compétences peut aider une équipe RH, un organisme de formation ou un formateur à organiser ce qui est connu et ce qui reste à examiner. Pour qu’elle soit utile, elle doit distinguer une compétence déclarée d’une expérience décrite et d’un élément effectivement consulté. Une case cochée ne démontre pas à elle seule la maîtrise; une preuve isolée ne résume pas non plus une personne.

L’objectif du modèle ci-dessous est modeste : préparer une conversation et identifier les informations à vérifier ou les apprentissages à envisager. Il ne calcule pas de score, de niveau de compétence, de compatibilité ou de potentiel à partir de réponses libres.

## 1. Définir la question avant de remplir la matrice

Choisissez une décision précise à éclairer : par exemple, préparer un entretien de développement, clarifier les acquis visés d’une formation ou réunir les éléments utiles à une affectation. Formulez chaque compétence comme une activité observable dans un contexte donné. « Communiquer » est trop large; « expliquer une procédure à un nouveau membre de l’équipe et vérifier sa compréhension » est plus concret.

Précisez aussi la portée de la revue : qui est concerné, quelles sources sont pertinentes, qui les consultera et à quelle fin. N’ajoutez pas une compétence ou une donnée simplement parce qu’elle est disponible.

## 2. Une matrice qui sépare déclaration, expérience et preuve

Utilisez une ligne par compétence et par exemple pertinent. Dupliquez une ligne lorsqu’une compétence a été exercée dans des contextes différents; ne fusionnez pas ces expériences en une appréciation générale.

| Compétence liée à une activité | Déclaration de la personne | Exemple d’expérience rapportée | Élément réellement consulté | Ce que cet élément permet de dire — et sa limite | Question ou vérification à convenir |
|---|---|---|---|---|---|
| Animer une réunion avec un objectif défini | « J’ai animé plusieurs points d’équipe. » | La personne décrit un point hebdomadaire de coordination et la façon dont elle préparait l’ordre du jour. | Compte rendu de projet daté mentionnant la préparation et l’animation d’un point. | Le compte rendu documente la préparation de cette réunion; il ne renseigne pas sur toutes les situations d’animation ni sur la qualité de l’écoute. | Demander à la personne ce qui a facilité la participation et quel retour elle a reçu. |
| Analyser des réponses à une enquête | « J’ai déjà synthétisé des retours de participants. » | La personne explique comment elle a regroupé les réponses d’une session de formation. | Exemple de synthèse anonymisée, partagé avec l’accord approprié. | Le document montre une synthèse pour cette session; il ne prouve pas une expertise générale en analyse ni une causalité entre formation et résultat. | Examiner ensemble un autre exemple ou convenir d’un exercice adapté au besoin. |
| Préparer une séquence pédagogique | « Je souhaite essayer la conception de modules. » | Aucune expérience précise n’a encore été décrite. | Aucun élément consulté à ce stade. | L’intérêt est déclaré; la maîtrise et l’expérience restent à examiner. | Clarifier ce que la personne veut apprendre et choisir un premier exercice si elle le souhaite. |

Exemples fictifs. Les colonnes « déclaration », « expérience rapportée » et « élément consulté » ne sont pas interchangeables. Une pièce peut confirmer qu’une activité a eu lieu sans établir toutes les compétences mobilisées. Une absence de pièce signifie « non vérifié ici », pas « compétence absente ».

## 3. Relire les niveaux sans inventer de mesure

Évitez de remplacer cette distinction par une note de 1 à 4, une couleur de readiness ou un score calculé depuis un texte libre. Si votre organisation a besoin de critères d’évaluation pour une fonction ou une formation précise, définissez-les pour cette finalité, dites qui les applique et examinez les exemples avec les personnes concernées. Une grille ainsi conçue est un instrument local à valider, pas une mesure générale de la valeur d’une personne.

Pour chaque ligne, posez plutôt des questions vérifiables :

- Quelle action la personne décrit-elle précisément ?
- Dans quel contexte, à quelle période et avec quel rôle ?
- Quelle source avons-nous réellement consultée, et que permet-elle d’établir ?
- Quelle partie de la compétence n’a pas encore été examinée ?
- Quelle prochaine conversation, observation ou mise en pratique serait pertinente et acceptée ?

Conservez les divergences et les nuances. L’auto-déclaration est une information utile sur le vécu ou le point de vue de la personne, pas une preuve automatique; les notes d’un tiers restent situées et peuvent être partielles. Pour les comportements, décrivez l’action observée et son contexte plutôt que d’étiqueter la personne (« a reformulé la consigne quand deux participants avaient une question » plutôt que « très empathique »).

## 4. Faire de la matrice un support de développement

Une matrice n’a pas besoin de prétendre tout savoir pour être réutilisable. Ajoutez la date de revue et actualisez une ligne lorsqu’un nouvel exemple pertinent est discuté ou qu’un élément change. Laissez vides les informations qui n’ont pas été recueillies; n’en déduisez pas un manque. À partir des questions ouvertes, convenez d’une suite concrète : observer une activité, examiner un autre exemple, tester une séquence en situation ou rechercher une formation. Consignez l’accord et la date de suivi, pas une conclusion générale sur la personne.

Pour une mobilité, reliez les exemples aux critères réels du rôle et échangez avec la personne, comme dans notre [trame de revue humaine pour la mobilité interne](/fr/blog/mobilite-interne-comment-reveiller-les-talents-dormants-au-lieu-de-recruter-a-l-exterieur). Une [matrice RACI](/fr/blog/matrice-raci-comment-clarifier-qui-fait-quoi-sans-creer-une-usine-a-gaz-administrative) peut aider à clarifier les rôles et responsabilités associés au travail. Pour décrire une situation sans évaluer la personne, consultez aussi la [grille d’observation](/fr/blog/grille-dobservation-cadrer-ce-quon-observe-sans-évaluer-une-personne).

Si vous collectez des réponses écrites par questionnaire, [Harmate permet de les relire avec leurs extraits de source](/fr/product/open-questions). Cette lecture sert de support aux personnes qui examinent les réponses; elle ne transforme pas les réponses en niveaux de compétence ou en décisions automatiques.

## 5. Gouverner les informations, pas seulement le fichier

Avant d’élargir la matrice, décidez quelles informations sont nécessaires, qui peut y accéder, comment la personne peut les corriger et quand il faut les réexaminer. Évitez les commentaires non pertinents, excessifs ou décontextualisés et les données sans rapport avec la finalité. La [CNIL rappelle les règles applicables aux données de gestion du personnel](https://www.cnil.fr/fr/les-regles-pour-la-gestion-du-personnel), dont la pertinence et la proportion des commentaires ainsi que les droits d’accès des personnes concernées. Vérifiez les règles internes et juridiques adaptées à votre organisation.

Un outil léger reste exploitable si ses colonnes répondent à une question réelle, si ses sources sont lisibles et si les personnes concernées peuvent nuancer ce qui est écrit. Une matrice actualisée ne devient pas pour autant une vérité complète : elle garde la trace d’éléments situés à une date donnée.

## Conclusion

Une matrice de compétences utile montre ce qui a été déclaré, ce qui a été rapporté, ce qui a été consulté et ce qu’il reste à vérifier. Elle facilite une conversation et la préparation d’un apprentissage ou d’une décision humaine, sans confondre récit, preuve et maîtrise démontrée.