Staffing de projet : Dépasser la disponibilité pour intégrer la compatibilité

Dans la plupart des cabinets de conseil et des ESN, le staffing ressemble souvent à une partie de Tetris.

Chaque semaine, le comité de staffing fait face à la même équation :

• D'un côté, une demande client qui démarre lundi.

• De l'autre, une liste de consultants en intercontrat.

• Au milieu, deux filtres uniques : la Compétence Technique (sait-il faire ?) et la Disponibilité (est-il libre ?).

Si les deux cases sont vertes, le consultant est envoyé. Sur le papier, le problème est résolu : le taux d'occupation est maintenu, et le client est servi.

Pourtant, quelques semaines plus tard, certains projets dérapent. L'équipe ne "prend" pas. Les livraisons sont lentes, l'ambiance est lourde. Pourquoi ? Parce que la dynamique humaine a été traitée comme une variable purement logistique.

Le staffing moderne ne peut plus se limiter à gérer des disponibilités. Il doit intégrer une troisième dimension critique : la compatibilité.

La limite de la ressource interchangeable

L'approche traditionnelle repose sur un postulat risqué : croire que deux experts seniors ayant les mêmes compétences techniques produiront le même résultat dans le même contexte.

La réalité est plus nuancée.

• L'Expert A est autonome, excellent en R&D pure, mais mal à l'aise avec l'ambiguïté des attentes et des interlocuteurs.

• L'Expert B est un fédérateur, moyen en code pur, mais excellent pour structurer une équipe junior et rassurer un client.

Placer l'Expert A sur une mission nécessitant une forte coordination avec les parties prenantes est une erreur de casting, même si la connaissance technologique est parfaite.

Le staffing par la seule disponibilité ignore la friction opérationnelle qui affecte la marge du projet.

Mesurer la compatibilité : 3 dimensions concrètes

Pour passer d'un staffing "au feeling" à un staffing informé, il convient d'objectiver la compatibilité. Il ne s'agit pas d'évaluer des personnalités, mais de décrire des modes de travail.

Trois dimensions mesurables peuvent enrichir la matrice de décision :

1. Le rapport au cadre (Structure vs Agilité)

Cette mission demande-t-elle de suivre un processus strict (Banque, Pharma) ou d'inventer le chemin en marchant (start-up, laboratoire de recherche) ?

• Associer un consultant qui a un fort besoin de cadre avec un contexte client chaotique crée du stress et du blocage.

2. Le style de communication (Synchrone vs Asynchrone)

Certaines équipes performent par l'échange oral constant et la réflexion collective. D'autres performent par l'écrit et la concentration.

• Grouper des profils aux styles de communication opposés sans préparation génère du malentendu quotidien.

3. La tolérance à l'ambiguïté

Certains consultants brillent quand le périmètre est défini. D'autres brillent quand il faut définir le périmètre.

• Cette compatibilité de posture de travail est souvent un meilleur indicateur de succès que le nombre d'années d'expérience.

Comment mesurer sans arbitraire

Intégrer ces critères implique de collecter une donnée fiable. Cela peut se faire simplement via une grille déclarative :

• Définir un référentiel minimal : 3 à 5 questions clés (ex: "Je préfère... 1. Autonomie totale / 4. Points de contrôle réguliers").

• Profilage de la mission : Le manager définit le "profil idéal" de la mission sur ces mêmes échelles.

• Matching : La comparaison met en lumière les écarts. L'écart n'est pas forcément bloquant, mais il devient un point de vigilance à gérer.

Le garde-fou éthique : Compatibilité n'est pas Affinité

Il est crucial de clarifier un point : chercher la compatibilité ne veut pas dire chercher l'affinité ou le "clonage".

• L'affinité, c'est bien s'entendre. C'est personnel.

• La compatibilité, c'est bien fonctionner ensemble. C'est professionnel.

L'objectif n'est pas de créer des équipes d'amis, ni des équipes où tout le monde se ressemble. Le but est d'aligner les conditions de performance. Les membres peuvent être très différents (complémentaires) tout en partageant le même besoin de clarté sur les objectifs.

Conclusion

Le but n'est pas d'ignorer la contrainte de disponibilité (un projet doit démarrer), mais d'affiner la décision.

La compétence technique est le prérequis. La compatibilité est le multiplicateur.

Lorsqu'il existe plusieurs profils disponibles, choisir celui dont le profil de fonctionnement s'emboîte le mieux avec la dynamique d'équipe est un choix stratégique. En passant du "remplissage de cases" à l'"architecture d'équipe", les risques projets diminuent et le turnover évitable baisse significativement.